广汽打好"用户需求战"的秘密藏在这场IPD变革里

近日，广汽集团IPD及数字化变革二期项目正式启动，这也标志着广汽集团把握用户需求、直击核心痛点的变革将进入一个新的阶段。广汽集团在2025年中国汽车论坛上宣布，将以决战姿态，全面打响用户导向的用户需求战、产品价值战、服务体验战三大战役。而IPD流程变革，正是打赢用户需求战的关键之一。

今年7月，广汽集团召开IPD及数字化变革二期项目启动会

从串行开发到并行共创，全流程贯穿用户思维

当前，用户需求正以前所未有的速度向个性化、多元化发展，推动了整个汽车产业的产品开发和营销逻辑变革。今年1月，广汽集团启动了IPD及数字化变革项目，积极围绕用户需求展开产品开发流程变革。

传统的整车产品开发大多采用串行模式，从商品企划到立项，产品开发到生产、销售、售后服务等过程中，往往由一个部门完成后交棒下一个部门，信息传递容易形成断点，流程上容易产生堵点，最终导致产品需求开发丢失、卖点打造与营销错位，难以真正触达用户痛点。而IPD推行的是并行共创，从产品立项之初就形成跨组织的联合团队，来自产品管理、研发、营销、服务等不同领域的成员都要直接且深度地参与用户洞察、市场分析和需求定义等全流程，以统一的用户理解、统一的开发思路、统一的营销重点确保产品精准落地。

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例如，传统的汽车开发流程中，用户画像主要由商品企划部门主导，研发、制造、生产等部门往往只是被告知。在IPD流程下，产品管理、研发、营销等关键领域的业务骨干会在产品立项阶段就共同参与用户画像的调研确认，确保全链条对用户需求入脑入心，真正实现以统一明确的用户思维为工作导向、完成从概念到交付的全流程开发。

从做成事到做对事，把产品开发当投资

需求定义是否精准，是决定产品成败的第一道分水岭。广汽集团在28年的造车经验中已经铸就了正确地做事的能力。在IPD流程变革中，广汽在原有的业务流程与组织架构基础上，完善了产品规划，优化了立项及需求管理流程，新成立了计划规模200人的用户洞察部，确保做正确的事，力求让每一款产品都能实现叫好又叫座。

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在IPD流程中，用户需求管理被提升至全局性的源头位置，所有产品规划、产品立项、产品开发等环节，均建立在用户需求分析基础之上。与此同时，广汽采用定三望五的产品规划，立足未来三年的产品布局，同时展望未来五年的发展趋势，实现产品规划与技术规划的互锁，形成有节奏、有重点、与用户需求高度耦合的技术储备路径。这既为产品开发筑起底层技术的护城河，又有效提升了产品规划的系统性与前瞻性。

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更重要的是，IPD强调将产品开发作为一项投资进行管理，通过组合管理对投资机会进行优先级排序，并在产品开发的每一个阶段，从商业视角而不只是技术和研发的视角对产品开发进行财务指标、市场、技术等方面的评估，确保产品投资回报的实现。目前，广汽集团基于科学的细分市场分析手段进行产品规划优化，整体规划车型数量缩减约20%，有效规避了资源过度分散、无法形成合力的情况，确保每一款新车的开发都精准回应市场期待。

从各自为政到组织协同，效率提升就是战斗力

IPD变革不只是理念转变，组织机制的重建是其落地关键。广汽围绕IPD新设立PMT、RMT(需求管理团队)、RDT(产品规划团队)、CDT(商业计划书开发团队)、RAT(需求分析团队)等多个跨部门团队，并配套建立技术委员会、产品委员会/分委会等跨域决策机制，实现项目制、矩阵式团队管理。此外，广汽引入了多项全新考核指标，牵引各流程高质量运行。例如，针对需求管理组织设立需求响应时间指标，衡量需求闭环处理速度；针对产品规划组织，设立规划变更率，衡量规划一次性准确程度等。

目前，需求管理的组织效率提升超过50%，从市场需求提出到最终决策落地的响应速度显著加快。以往个别决策流程可能需要3-4个月，而现在最快可在1-2周内完成决策，这意味着广汽对市场的敏感程度、响应速度将提高6倍以上。通过补齐产品管理的关键环节，优化车型开发的关键路径，广汽新车型开发周期计划从21个月缩减至18个月，持续提质增效。

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2025年是广汽实现IPD流程变革从0到1突破的关键之年。随着改革进程的不断深入，预计到年底，广汽将实现IPD核心流程的全面贯通，打通各环节之间的堵点与断点，确保所有关键流程节点无缝衔接、全面覆盖。

面向未来，广汽将持续围绕用户需求，推动工作流程、组织架构的迭代升级，让用户需求不仅被听到，更被高效转化为具有情绪价值的产品和体验，全力打赢用户需求战，奋力绘就广汽高质量发展的新篇章。